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Personelle Struktur in der Wäscheversorgung

Personelle Struktur
Die personelle Struktur wird in quantitative Merkmale und qualitative Merkmale unterschieden. Zum quantitativen Personalbedarf zählt die Anzahl des benötigten Personals. Zur qualitativen personellen Struktur gehören Stellenbeschreibungen und Weiterbildungen für das Wäschereipersonal.
 
 
Quantitativer Personalbedarf
Der quantitative Personalbedarf in der Wäscherei hängt von verschiedenen Faktoren ab.

  • täglicher Wäscheanfall nach Menge; Wäscheanfall nach Wäscherart
    Je mehr Wäsche täglich anfällt, desto mehr Personal wird benötigt, um dieses Wäschevolumen zu waschen. Dabei ist zu unterscheiden, welche Wäschearten anfallen. Ist das Wäschevolumen sehr inhomogen, wird mehr Personal benötigt, um die verschiedenen Wäschearten zu sortieren und zu waschen. Besteht beispielsweise das Wäscheaufkommen ausschließlich aus Bettwäsche, dann ist weniger Personal notwendig. Besteht ein identisches Wäschevolumen aus Bettwäsche, Handtüchern und unterschiedlichster Bewohnerwäsche (Leibwäsche, Oberbekleidung), dann ist der Aufwand der Sortierung und sachgerechten Behandlung größer. Der Personalbedarf ist somit höher.

  • Grad der Verschmutzung
    Der Grad der Verschmutzung hat ebenfalls einen Einfluss auf den Personalbedarf. Bei manchen Kleidungsstücken kommt es häufiger vor, dass sie starke Verschmutzungen aufweisen. Verschmutzte Wäsche muss vorbehandelt werden, damit die Flecken tatsächlich nach dem Waschen entfernt sind.

  • Betriebsmittelausstattung
    Ein weiterer Einflussfaktor auf den Personalbedarf ist die Betriebsmittelausstattung. Wenn eine Waschmaschine ein großes Fassungsvolumen hat, muss die Maschine seltener bestückt werden.

  • Vorsortierung durch die sonstigen Mitarbeiter/-innen
    Die Wäschevorsortierung durch die sonstigen Mitarbeiter/-innen spart in der Wäscherei Zeit und damit auch Personal ein.

  • Fehlzeiten des Personals
    Bei der Festlegung des Personalbedarf sind die Fehlzeiten des Personals aufgrund von Urlaub, Krankheit, Mutterschutz ebenfalls zu berücksichtigen.
 
 
Quantitativer Personalbedarf
Ist die Personalanzahl zu knapp bemessen, dann sind die Mitarbeiter/-innen überfordert und es kann zu Qualitätsminderungen kommen.

Der Personalbedarf kann auf drei Wegen ermittelt werden:

  • die Arbeitsplatzmethode,
  • die Kennzahlenmethode,
  • die Planzeitenmethode.
Diese Methoden werden im Folgenden erläutert.

Generell ist anzumerken, dass es in der Literatur sehr wenig Informationen zum quantitativen Personalbedarf in der Wäscherei gibt.

 
 
Quantitativer Personalbedarf - Ermittlung des Personalbedarfs
1. Arbeitsplatzmethode

Bei der Arbeitsplatzmethode wird ermittelt, wie viel Arbeitsplätze in der Wäscherei benötigt werden.

Beispielsweise sind in einer Wäscherei folgende Arbeitsplätze vorhanden:

  • 2 Arbeitsplätze an den Waschmaschinen und Trocknern (eine Person auf der unreinen, eine weitere Person auf der reinen Seite),
  • 3 Arbeitsplätze an der Heißmangel (eine Person zum Einlegen, zwei Personen zum Abnehmen der gemangelten Wäsche),
  • 2 Bügelarbeitsplätze,
  • 1 Arbeitsplatz an der Näherei.

Das heißt, es sind in dieser Wäsche 6 Arbeitsplätze vorhanden. Es kann darüber keine Aussage getroffen werden, mit welche Stellen (Halbtagsbeschäftigung, Ganztagsbeschäftigung) die Arbeitsplätze besetzt werden. Dies muss individuell geregelt werden.

 
 
Quantitativer Personalbedarf - Ermittlung des Personalbedarfs
2. Kennzahlenmethode

Bei den aufgezeigten Kennzahlen wird in Richtwerten für die eigene Wäscherei und für die Fremdvergabe unterschieden.

Für die eigene Wäscherei gibt es verschiedenste Richtwerte. Sie unterscheiden sich durch ihre Angabe in Brutto- und Netto-Arbeitsstunde. Eine Brutto-Arbeitsstunde bezieht sich auf eine 38,5 oder 40 Stundenwoche. Eine Netto-Arbeitsstunde bezieht sich ebenfalls auf eine 38,5 oder 40 Stundenwoche abzüglich Urlaub, Krankheit, etc.

In Krankenhäusern sollten 30 kg Wäsche in einer Brutto-Arbeitsstunde von einer Arbeitskraft laut Bayerischen kommunalen Prüfungsverband bewerkstelligt werden können. (1) Aus der Wäschereierhebung der Krankenhäuser geht hervor, dass 22 kg pro Netto-Arbeitsstunde angesetzt werden können. (2)

Für Altenhilfeeinrichtungen hat das Kuratorium deutsche Altenhilfe 10 kg je Netto-Arbeitsstunde ermittelt. (2) Eine weitere Richtlinie für Altenhilfeeinrichtungen sind 12 kg je Netto-Arbeitsstunde. (2)

Die Varianz zwischen den Richtwerten ist sehr groß. Sie ergibt sich aus den unterschiedlichen Wäschearten, die in den Einrichtungen anfallen. In einer Krankenhauswäscherei gibt ist der Wäscheanfall einheitlicher als in einer Altenhilfeeinrichtung.

((1) Bayrischer Kommunaler Prüfungsverband: Personaleinsatz und Personalkosten im Krankenhaus. Gebr. Bremberger, München, 1998, S. 152.)

((2) Motz, Monika: Die Wäscheversorgung kundenorientiert gestalten. In: rhw - Fachmagazin für Führungskräfte in der Hauswirtschaft, 37.Jg. 2000, Heft 12, S.18.)

 
 
Quantitativer Personalbedarf - Ermittlung des Personalbedarfs
2. Kennzahlenberechnung

Beispielrechnung:

138.000 kg Wäsche werden pro Jahr an fünf Arbeitstagen pro Woche (außer Feiertage) bearbeitet, d.h. täglich werden 552 kg gewaschen. 138.000 kg/Jahr / 250 Arbeitstage/Jahr = 552 kg Wäsche/Tag

Diese 552 kg Wäsche/Tag wird in 7,70 Arbeitsstunden/Tag bearbeitet. Die 7,7 Arbeitsstunden ergeben sich aus einer 38,5 Stundenwoche, bei der an fünf Tagen gearbeitet wird.Daraus ergibt sich eine Leistung von 71,7 kg/Stunde. 552 kg/Tag / 7,70 Arbeitsstunden/Tag = 71,7 kg/Stunde

Je nachdem, auf welche Kennzahl zurückgegriffen wird, ergeben sich zwischen 3,26 Arbeitskräfte (wenn 22 kg je Akh angesetzt werden) und 7,17 Arbeitkräfte (wenn 10 kg je Akh angesetzt werden). Für die eigene Einrichtung muss die geeignete Kennzahl ausgewählt werden.

Bei der Fremdvergabe kann für 120.000 kg Wäsche pro Jahr eine Vollzeitkraft eingestellt werden.

(Motz, Monika: Die Wäscheversorgung kundenorientiert gestalten. In: rhw - Fachmagazin für Führungskräfte in der Hauswirtschaft, 37.Jg. 2000, Heft 12, S.18.)

 
 
Quantitativer Personalbedarf - Ermittlung des Personalbedarfs
3. Planzeitenmethode (KTBL-Datensammlung)

Für die Planzeitenmethode hat das Kuratorium für Technik und Bauwesen in der Landwirtschaft e.V. (KTBL) Richtwerte für den Arbeitszeitbedarf für bestimmte Arbeitsschritte herausgegeben. In der Tabelle sind die Arbeitszeiten enthalten, die angesetzt werden müssen, um den Inhalt einer 14 kg-Waschmaschine zu sortieren, waschen, trocknen, bügeln und zusammenzulegen.

Bei diesen Planzeiten muss jedoch berücksichtigt werden, dass sie aus dem Privathaushalt und nicht aus dem Großhaushalt kommen. KTBL entwickelt Daten für die Beratung von landwirtschaftlichen Familienhaushalten. Möglicherweise ist der hier ausgewiesene Arbeitszeitbedarf für einen Großhaushalt zu hoch angesetzt.

 
 
Qualitativer Personalbedarf
Die qualitativen Anforderungen werden in der Stellenbeschreibung festgelegt. Wünschenswert für den Stelleninhaber/die Stelleninhaberin in der Wäscherei ist, dass er/sie eine hauswirtschaftliche Ausbildung absolviert hat. Auf diese Weise kann gesichert werden, dass das notwendige Fachwissen vorhanden ist.

Wenn solche Mitarbeiter/-innen nicht verfügbar sind, muss auf angelernte Kräfte zurückgegriffen werden. Diese Personen müssen die deutsche Sprache lesen und verstehen können. Diese Forderung ist notwendig, damit der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin die Pflegeanleitungen versteht, die Dosieranleitungen und die Arbeitsanweisungen einhält, die Maschinen richtig bedient und die Wäsche den richtigen Personen zuordnet.

 
 
Stellenbeschreibung
Es gibt sehr viele Schnittstellen zwischen Pflege und Hauswirtschaft bzw. Therapie und Hauswirtschaft, bei denen die Verantwortung und die Kompetenzen festgelegt sein müssen. In einer Stellenbeschreibung sind diese Verantwortungsbereiche und Kompetenzen für eine Stelle festgelegt.

Stellenbeschreibungen enthalten Grundinformationen des Organisationsgefüges einer Einrichtung. Für die jeweilige Stelle sind Ziele und Aufgaben, erwartete Leistungen sowie Anforderungen, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche bestimmt. Dabei sollte das Aufgabenfeld so gestaltet sein, dass der Stelleninhaber/die Stelleninhaberin flexibel reagieren und entsprechende Handlungsfreiräume hat. Ziele der Stelle müssen im Einklang mit den Gesamtzielen der Einrichtung stehen.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 13 )

 
 
Stellenbeschreibung
Das Erarbeiten von Stellenbeschreibungen erfordert Aufwand.

  1. Analyse des Ist-Zustands
    Zunächst muss der Ist-Zustand analysiert werden. Das bedeutet, dass Tätigkeiten beschrieben werden müssen, die Organisationsstruktur sowie die Kompetenz- und Verantwortungsverteilung überprüft werden müssen. Ist dies geschehen, werden die Aufgaben auf ihre Aktualität und eventuellen Überschneidungen überprüft.

  2. Ausarbeitung der Stellenbeschreibung
    Danach beginnt die eigentliche Ausarbeitung der Stellenbeschreibung. Die Ziele der Stelle werden angepasst bzw. neu formuliert. Die Aufgaben der Stelle werden festgelegt bezüglich der Verantwortung, den Kompetenzen und den Anforderungen. Für Schnittstellen werden Regelungen getroffen.

  3. Einführung und Revision
    Stellenbeschreibungen müssen wie Verfahrens- und Arbeitsanweisungen genehmigt und der Zeitpunkt der Inkraftsetzung festgelegt werden. Stellenbeschreibungen haben auch nur eine begrenzte Gültigkeit. Sie müssen deswegen in regelmäßigen Abständen auf ihre Aktualität hin überprüft werden.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 13)

 
 
Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung enthält folgende sechs Punkte:

  1. eine Beschreibung der Einrichtung
  2. die Einordnung der jeweiligen Stelle in die Organisationsstruktur
  3. die Anforderungen an den/die Stelleninhaber/-in
  4. die Ziele der Stelle
  5. das Aufgabenbild
  6. In-Kraft-Setzen der Stellenbeschreibung.

Die einzelnen Punkte werden im Folgenden beschrieben.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 15 f. )

 
 
Stellenbeschreibung

1. Einrichtungsbeschreibung

Zu einer Stellenbeschreibung gehört eine Beschreibung der Einrichtung. Dabei ist der Träger bzw. der Eigentümer ( z.B. AWO), die Art der Einrichtung (z.B. Altenhilfeeinrichtung) sowie die Art und Anzahl der Bewohner/-innen / Kunden/-innen zu nennen (z.B. 250 Bewohner/-innen, die z.T. stark pflegebedürftig sind).

Die Anzahl aller Mitarbeiter/-innen der Einrichtung sind zu notieren sowie die Anzahl der Mitarbeiter/-innen im hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereich. (z.B. Von den insgesamt 60 Mitarbeiter/-innen sind 18 in der Hauswirtschaft beschäftigt). Das Organigramm gehört ebenfalls in diesen Teil der Stellenbeschreibung. Die Beschreibung der Einrichtung ist für alle Stellenbeschreibungen gültig.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 17)

 
 
Stellenbeschreibung
2. Einordnung der Stelle in die Organisationsstruktur

Nachdem die Einrichtung beschrieben wurde, folgt eine Einordnung der Stelle in die Organisationsstruktur. Im Folgenden wird speziell auf die Stellen der Hauswirtschaft eingegangen.

Die Stelle ist in die Organisationsstruktur des Hauswirtschaftsbereiches eingebettet. Deshalb sollte hier die Organisationsstruktur der Hauswirtschaft angefügt werden. Zur Bezeichnung einer Stelle gehören die Stellennummer, der Rang der Stelle (z.B. Bereichsleitung, Stabsstelle) und die Bewertung der Stelle in Form der Vergütungsgruppe.

Bezüglich der Nennung des Stelleninhabers/der Stelleninhaberin sind zwei Möglichkeiten zu unterscheiden:

  1. Der Stelleninhaber/die Stelleninhaberin wird namentlich in der Stellenbeschreibung genannt. In diesem Fall muss kein separater Stellenbesetzungsplan geführt werden.
  2. Der Name des Stelleninhabers/ der Stelleninhaberin wird nicht in dem Stellenplan, sondern in einem separat zu führenden Stellenbesetzungsplan geführt. Dieses Verfahren ist aufwendiger, wenn der/die Stelleninhaber/-in sehr selten wechseln. Bei regelmäßiger Fluktuation in dem Betrieb sichert dieses Verfahren den langfristigen Fortbestand der Stellenbeschreibung unabhängig von dem Stelleninhaber.

Eine Stelle kann unterschiedliche Vorgesetzte haben. Es wird zwischen disziplinarischen und fachlichen Vorgesetzten unterschieden.

Beispiel 1:Die Küche wird von einen externen Manager geleitet.
Das Küchenpersonal gehört jedoch zur Einrichtung. Das bedeutet, dass das Küchenpersonal fachlich dem externen Manager unterstellt ist, disziplinarisch jedoch der Einrichtung.

Beispiel 2: Die Küchenhilfe ist fachlich dem Koch unterstellt.
Disziplinarisch ist die Küchenhilfe der Hauswirtschaft unterstellt. Der Inhaber/die Inhaberin einer Stelle muss die fachlichen und disziplinarisch vorgesetzten Stellen kennen.

Wenn der Stelleninhaber/ die Stelleninhaberin von einer anderen Person vertreten wird, dann wird die Vertretung benannt. Ebenso verhält es sich, wenn der Stelleninhaber eine andere Person vertritt. Beispiel: Frau Ringel ist die Hauswirtschaftsleiterin und Frau Moritz ist ihre Stellvertretung. Wenn Frau Ringel im Urlaub ist, übernimmt Frau Moritz ihre Aufgaben.

Spezielle Befugnisse sind Weisungsbefugnisse, soweit diese nicht unter Anzahl der nachgeordneten Stellen und Weisungsbefugnisse sowie Kompetenzen genannt wurden, und Unterschriftsvollmachten z.B. Auslösung von Bestellungen, die Anordnung von Zahlungsvorgängen.

Für die Zusammenarbeit in der Einrichtung ist es wichtig, dass die Informations- und Kommunikationsbeziehungen gepflegt werden. Dazu gehört die Teilnahme an Besprechungen, die Organisation von Sitzungen und Besprechungen, die Kontaktpflege mit gleichartigen Einrichtungen und Erfahrungsaustausch und die Teilnahme an Arbeitskreisen. Der Umfang dieser Tätigkeiten wird in der Stellenbeschreibung beschrieben.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 17 f.)

 
 
Stellenbeschreibung
3. Anforderungen an den/die Stelleninhaber/-in

Die Anforderungen an den Stelleninhaber/die Stelleninhaberin teilen sich in fachliche und in persönliche Anforderungen.

Die fachlichen Anforderungen beziehen sich auf die berufliche Qualifikation. Des Weiteren können für eine bestimmte Stelle Zusatzqualifikationen gefordert sein, z.B. die Ausbildung zum Ersthelfer, Ausbildereignungsschein, Qualifikation als Qualitätsbeauftragte/-r. Der Vermerk, ob für die Einstellung Berufserfahrung notwendig ist oder nicht, findet hier ebenfalls statt.

Die persönlichen Anforderungen sollte der Stelleninhaber ebenfalls mitbringen. Das könnte beispielsweise die Bereitschaft zur Identifikation mit der Einrichtungsphilosophie, die Bereitschaft zu Fort- und Weiterbildung oder auch die Flexibilität in der Wahrnehmung der Arbeitsaufgaben und –zeit sein.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 18)

 
 
Stellenbeschreibung
4. Ziele der Stelle

Die Ziele einer Stelle werden in

  • Leistungsziele,
  • Leistungserstellungsziele,
  • mitarbeiterorientierte Ziele,
  • ökonomische und ökologische Ziele

unterteilt.

Die Ziele einer Stelle werden aus dem Leitbild abgeleitet.

Beispiel: Das Oberziel ist das „haushälterische Handeln im Umgang mit Ressourcen“, ein ökonomisches und ökologisches Ziel. Die Unterziele an den Stelleninhaber sind:

  • Die Sicherung und Erhaltung personeller und technischer Kapazitäten.
  • Die Einhaltung wirtschaftlicher Leistungsdaten und Berücksichtigung ökologischer Forderungen.
  • Abstimmung und Entwicklung von Strategien für Entscheidungen über Integration externer Dienstleistungen und/oder Koordination von sachlichen und personellen Kapazitäten betrieblicher und außerbetrieblicher Leistungsangebote.
  • Flexibilität in der ökonomischen und ökologischen Betriebsführung zur Sicherung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereichs und der Qualität des Leistungsangebotes.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 19 f.)

 
 
Stellenbeschreibung
5. Aufgabenbild

Das Aufgabenbild ist der zentrale Kern einer Stellenbeschreibung. Hier sind die einzelnen Aufgaben des Stelleninhabers detailliert beschrieben.

Die Stellenbeschreibung muss für jede Stelle individuell vorgenommen werden. Eine Beschreibung der einzelnen Tätigkeiten in der Hauswirtschaft kann aus diesem Grund nicht erfolgen. Der Berufsverband Hauswirtschaft hat jedoch eine Standardstellenbeschreibung herausgeben, an der man sich bei der Erarbeitung der Stellenbeschreibungen orientieren kann. (zu beziehen über http://www.berufsverband-hauswirtschaft.de/test/3_mem_pub.htm, Preis pro Band für Mitglieder 8,50 € (Stand: Januar 2005))

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 20 ff.)

 
 
Stellenbeschreibung
6. In-Kraft-Setzen der Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung tritt am Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie gibt den gegenwärtigen Stand der Organisationsstruktur, der Leitungs- und Weisungsbefugnisse, der Ziele der Stelle sowie der Aufgaben des Stelleninhabers/der Stelleninhaberin wieder. Stellenbeschreibungen müssen von dem Stelleninhaber/ der Stelleninhaberin zur Kenntnis genommen werden. Aufgaben, Ziele und Hierarchien können sich im Laufe der Zeit verändern. Die nächste Überprüfung der Stellenbeschreibung ist deshalb in der Beschreibung zu vermerken.

(Berufsverband Hauswirtschaft e.V.: Standardstellenbeschreibung: Leitung des hauswirtschaftlichen Dienstleistungsbereiches. 4. überarbeitete Auflage: Weinstadt: 2000, S. 29)

 
 
Übung - Stellenbeschreibung
Formulieren Sie eine Stellenbeschreibung für eine Wäschereimitarbeiterin in Ihrem Betrieb. Nutzen Sie dazu die Materialien aus dieser Lehreinheit und Überlegungen aus den vorangegangenen Übungen. Gehen Sie besonders auf die
  • die fachlichen Anforderungen an den Stelleninhaber/die Stelleninhaberin,
  • die persönlichen Anforderungen an den Stelleinhaber/die Stelleninhaberin,
  • die Ziele der Stelle,
  • die Aufgaben der Stelle
    ein.
Dauer: 120 Minuten
 
 
Weiterbildung
Weiterbildungsmöglichkeiten dienen der Entwicklung von Kompetenzen am Arbeitsplatz und der Persönlichkeit. Bei der Entwicklung von Kompetenzen geht es um Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten. Die Entwicklung der Persönlichkeit bezieht sich auf die ganzheitliche Entwicklung der Persönlichkeit des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin am Arbeitsplatz. Die Förderung der Persönlichkeitsentwicklung motiviert den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin und hilft ihm/ihr, sich mit dem Arbeitsplatz zu identifizieren.
 
 
Weiterbildung
Auch für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Wäscherei ist der Weiterbildungsbedarf zu ermitteln. Auf Fortbildungen kann den Mitarbeiter/-innen erklärt werden (Beispiele):

  • welche Rolle die Wäschepflege für die Lebensqualität der Nutzer spielt
  • wie die Maschinen und Geräte zu bedienen sind
  • wie die Waschmittel und Waschhilfsmittel zu bedienen sind
  • wie Kosten eingespart werden können, ohne dass der Nutzer/die Nutzerin Qualitätseinbußen wahrnimmt
  • wie die Arbeitsabläufe rationell gestaltet werden können
  • wie die Belastung des eigenen Körpers (Haut, Rücken) vermieden wird
  • wie Infektionen vermieden werden können
    usw.
Weiterbildungen helfen der Einrichtung, damit die Wäschepflege sachgerecht, qualitativ hochwertig und ökonomisch durchgeführt wird.
 
 
Weiterbildung
Alle Mitarbeiter müssen in die Weiterbildungsmaßnahmen einbezogen werden. Deshalb sollte ein Weiterbildungskonzept entwickelt werden. In solch einem Konzept wird zunächst der Weiterbildungsbedarf jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin ermittelt. Dabei wird in Gesprächen nach „Wunschweiterbildungen“ gefragt und ermittelt, welche Schulungen bereits absolviert wurden. Daraus ergibt sich ein Bild über den aktuellen Weiterbildungsbedarf. Die Weiterbildungsmaßnahmen können eingeleitet werden.

Nach Abschluss einer Weiterbildung müssen die Maßnahmen ausgewertet werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden nach den erreichten Zielen der Schulung befragt.

 
 
Übung - Weiterbildungskonzept
Analysieren Sie das Weiterbildungskonzept in Ihrem Betrieb!
  • Wer ist für Weiterbildung zuständig?
  • Wie wird der Weiterbildungsbedarf bestimmt?
  • Auf wessen Initiative (Vorgesetzte/-r oder Mitarbeiter/-in) werden Weiterbildungen durchgeführt?
  • Gibt es Mitarbeiter/-innen, die noch nie weitergebildet wurden?
  • Gibt es etwas, das an der jetzigen Regelung geändert werden müsste?
Dauer: 45 Minuten
 
 

Zitierempfehlung:
Steinel, Margot; Kelm, Dagmar:
Personelle Struktur in der Wäscheversorgung
URL: /forschung/hauswirtschaft/selbstlernkurs/kurs/themen_druck.php?kurs=3&lenr=15&id=42
Letzte Aktualisierung am 2005-05-19, gesehen am 2019-09-19